Kluczowym zagadnieniem zarządzania portfelem projektów (ZPP) jest wybranie „najlepszych” - z punktu widzenia określonych w firmie kryteriów – projektów oraz ich szybkie zrealizowanie. Czyli – jak to się często mówi – dostarczenie wartości klientowi, czy to wewnętrznemu, czy zewnętrznemu.

W tekście na podstawie swoich doświadczeń w tym zakresie przedstawię podejście wykorzystujące dwa rodzaje priorytetów, wspólnie umożliwiających efektywne i skuteczne zarządzanie portfelem.

Te dwa rodzaje priorytetów związane są z dwoma momentami decyzyjnymi dotyczącymi projektów w portfelu. Pierwszy moment to decyzja na początku procesu ZPP o wprowadzeniu projektu do portfela. Mówi ona o tym czy projekt jest dla naszej firmy interesujący biznesowo oraz jakie jest jego biznesowe znaczenie, czyli po prostu priorytet.

Jest jeszcze drugi typ decyzji, o którym często firmy zapominają. To decyzja już w trakcie realizacji projektów w portfelu o tym, które składowe tych projektów – czyli na przykład ich epiki (stosując terminologię świata IT) – mają w danym momencie priorytet w stosunku do innych składowych (epików) innych projektów.

Pierwszy moment decyzyjny – wybór projektu do portfela – jest powszechnie praktykowany. Istnieje też wiele różnych, znanych podejść do dokonania takiego wyboru, czyli priorytetyzacji. Przedstawię je więc w dużym skrócie.

Drugi punkt decyzyjny – bardzo często pomijany w praktyce – jest niezwykle interesujący z biznesowego punktu widzenia. Także z tego powodu, że właśnie podczas realizacji projektów rozstrzygają się kluczowe kwestie dostarczenia w odpowiednim czasie produktu finalnego, jak i produktów cząstkowych, będących przecież nośnikami hipotetycznej wartości dla klienta.

Metody wyboru projektów do portfela

Zacznę od skrótowego przedstawienia metod dotyczących pierwszego typu decyzji: wyboru projektów do portfela.

Podejście klasyczne to: Return on Investment  (ROI), czyli zwrot z inwestycji, opisywany wzorem:

ROI = Wartość projektu/pracochłonność (koszt)

Inne klasyczne podejście bierze pod uwagę zgodność projektu ze strategią firmy.

Kolejne podejście proponuje TOC (Theory of Constraint), czyli Zarządzanie Ograniczeniami. Bazuje ono na tzw. Ograniczeniu (ang. Constraint), czyli tym elemencie systemu wytwórczego (jakim może być np. faza procesu, zespół, czy indywidualna kompetencja), który warunkuje – czyli jest właśnie ograniczeniem – możliwości wytwórcze systemu. System bowiem nie dostarczy więcej w określonej jednostce czasu niż możliwości wytwórcze jego Ograniczenia.

TOC stosuje do określenia priorytetu tzw. Throughput Rate (TR) - wartość finansową wygenerowaną przez Ograniczenie systemu na jednostkę czasu. Opisuje to następujący wzór:

TR = Wartość projektu/ pracochłonność Ograniczenia systemu w projekcie

Trzecią grupę stanowią podejścia związane z czasem trwania projektu, takie jak:

• WSJF: Weighted Shortest Job First, stosowany w SAFe.

W tym podejściu priorytet ma najkrótszy projekt, przy czym jest on „ważony” wartością

• Cost of Delay i jego specyficzna odmiana, czyli: CD3.

Bardzo często do wyboru projektów do portfela stosowane są także tzw. modele oceny, czyli arkusze zawierające kilka (zwykle 4-5 kryteriów, takich, jak np. wartość, ryzyko, zgodność ze strategią, itp.) i ich wagi. Pozwalają one na obliczenie priorytetów projektów wg przyjętych kryteriów i ich wag.

W/w podejścia wydają się być i proste i bardzo przydatne. Niestety jednak obarczone są kilkoma istotnymi słabościami.

Słabości klasycznych metod wyboru projektów do portfela

Najważniejsza – moim zdaniem – słabość w/w metod związana jest z określeniem wartości projektu. Wszystkie te podejścia przyjmują bowiem a priori, z góry określoną wartość. A przecież wartość z projektu tak naprawdę to hipoteza, która albo zostanie potwierdzona, albo nie. Więc ta wartość to nic innego jak szacunek „spod grubego palca”. Kluczowe znaczenie ma więc nie tyle ta wartość, lecz jak najszybsze potwierdzenie - lub nie – tej hipotezy wartości. A można to zrobić dzieląc projekt na elementy składowe, czyli epiki i dostarczając szybko te epiki. Będziemy wtedy w stanie uzyskać feedback od klienta – informację, czy faktycznie to co mu dostarczamy przynosi wartość i jak dużą.

Łatwo się domyślić – pamiętając początek tego tekstu – że w jego dalszej części powrócę do tych epików i ich najszybszego dostarczania w kontekście drugiego typu priorytetów. Ale to za chwilę – proszę o chwilę cierpliwości.

Inna słabość tych klasycznych podejść dotyczy tego samego problemu szacowania a priori, lecz tym razem w odniesieniu do kosztu i pracochłonności, a także czasu trwania projektu. Bo przecież określenie kosztu, pracochłonności i czasu trwania projektu w momencie jego zgłaszania i wybierania do portfela, czyli w momencie, gdy naprawdę wiemy bardzo mało, tak naprawdę: najmniej o projekcie to czyste „wróżenie z fusów”.

Widzę też dodatkową, istotną słabość związaną z podejściem TOC i Throughput Rate. Bazuje ono bowiem na zidentyfikowanym Ograniczeniu. Ba, ale jak zidentyfikować Ograniczenie w zmiennym środowisku knowledge work, np. przy tworzeniu oprogramowania, różnych systemów IT, czy produktów, zawierających komponent cyfrowy? W środowisku produkcyjnym, skąd wywodzi się TOC ze względu na dużą stabilność (np. procesu technologicznego), wysoką jakość procesu i względną prostotę realizowanych prac jest to proste. Ale w środowisku zmienności, w procesie wytwarzania, a tak naprawdę „odkrywania” rozwiązania, gdzie mamy także dużą złożoność i wiele różnego typu niejasności nie jest to wcale proste. Co gorsza: ta zmienność może powodować przesuwanie się Ograniczenia z jednej fazy do innej, lub jednego zespołu do innego.

Jak więc sobie poradzić z tymi problemami? Po pierwsze trzeba mieć ich świadomość, czyli wiedzieć, że wybierając projekty do portfela bazujemy na – lepszych lub gorszych – oszacowaniach. Po drugie zaś: skupić swoją uwagę nie na tym pierwszym kroku decyzyjnym (wybór projektów do portfela), lecz na drugim, dotyczącym decyzji o wyborze kolejnego epika do realizacji, już w trakcie realizacji projektów należących do portfela.

Priorytet operacyjny

Wybraliśmy więc projekty do portfela i są one w trakcie realizacji. Ale przecież projekty składają się z epików, więc teraz – czyli po ukończeniu konkretnego epika - stajemy przed iście trudnym pytaniem: który epik – spośród wielu potencjalnych - właśnie teraz powinien zacząć być realizowany?

I w tym momencie zaczynamy mówić o priorytetach operacyjnych, lecz już nie całych projektów, lecz ich części składowych, czyli epików. Na jakiej podstawie podejmiemy teraz decyzję? Czy nadal na podstawie tych wcześniejszych priorytetów, które nazywam priorytetami strategicznymi?

Zanim odpowiemy na to pytanie warto zastanowić się na czym nam zależy w trakcie realizacji projektów zakwalifikowanych do portfela. Sądzę, że odpowiedź nie jest trudna.

Zależy nam na jak najszybszym zweryfikowaniu hipotezy wartości, czyli ukończeniu albo pojedynczych epików konkretnego projektu, albo takiej ich kolekcji, która ma przynieść „dużą” wartość. Lub też – choć raczej rzadziej – ukończeniu całego projektu. To „najszybsze” przekłada się więc w praktyce na następującą zasadę: praca (epik) rozpoczęty powinien być jak najszybciej ukończony, więc zespół realizacyjny nie powinien rozpoczynać kolejnego epika, przed ukończeniem tego „rozgrzebanego”, czyli znajdującego się w trakcie realizacji, posiadającego status prac w toku. Jeśli zaś postawiliśmy hipotezę, że cały projekt przyniesie dużą wartość, to powinniśmy dążyć do jego jak najszybszego ukończenia.

Jest jeszcze dodatkowy czynnik: obiecany termin dostarczenia projektu, czyli jego produktów Klientowi. Czasem bowiem wartość związana jest z konkretną datą, lub okresem, jak np. produkt świąteczny, który żyje i przynosi wartość przed konkretnym świętem, a potem już nie. Albo też realizujemy projekt regulacyjny, którego produkty muszą wejść do użytkowania przed datą określoną przez regulatora. Bo jeśli nie wejdą, to zapłacimy dużą karę, czyli wartość będzie ujemna.

Z powyższej analizy widać więc, że kluczowe kryterium dla priorytetu operacyjnego to czas. Tylko jaki miernik dotyczący czasu warto stosować? I dlaczego?

Warto stosować tzw. miernik kierunkowy (ang. leading metric), który nie jest miernikiem mierzonym post-factum, lecz miernikiem dzięki któremu możemy ocenić, czy jesteśmy na właściwej ścieżce, czy zaawansowanie prac odpowiada oczekiwaniom klienta lub regulatora, czy też mamy problemy, opóźnienia, a epiki i ich zadania utknęły gdzieś wewnątrz procesu. Bo jeśli faktycznie prace są opóźnione lub stoją, to ten miernik powinien stanowić dla decydentów istotny sygnał: trzeba ukończyć prace nad tym epikiem, ten opóźniony element projektu ma priorytet. Jesteśmy już niemal „w domu”. Wystarczy tylko zastanowić się, jaki miernik – w dodatku kierunkowy - spełnia tak opisane oczekiwania.

Takim miernikiem w świecie Flow Management i projektów jest WIP Age, czy wiek Pracy. Więcej informacji o tym mierniku znajdziecie w innym moim tekście: Wiek Pracy czyli WIP Age. Oznacza to, że najwyższy priorytet operacyjny, obliczany zgodnie z poziomem WIP Age będą miały najstarsze – relatywnie w stosunku do innych, wcześniej realizowanych – epiki. Oznacza to – po prostu - wprowadzenie następującej operacyjnej zasady pracy: najstarsze Prace (tu: epiki) mają pierwszeństwo. Będzie to nasza podstawowa zasada priorytetów operacyjnych. Podstawowa, lecz nie jedyna. Od dawna powtarzam: „metoda – i także zasada – nie zwalnia od myślenia”.

Czasem więc – w uzasadnionych biznesowo – sytuacjach warto wprowadzić dodatkowe priorytety operacyjne. Na przykład w sytuacji, gdy cały projekt jest bliski ukończenia, bo do jego zakończenia brakuje ukończenia jednego epika, warto zakończyć właśnie ten ostatni epik. Kłania się zasada … zdrowego rozsądku.

W sytuacji, gdy do zarządzania projektem stosowana jest metoda Łańcucha Krytycznego (ang. Critical Chain Project Management), o której także kiedyś pisałem LINK-1, LINK-2, to można jako priorytet operacyjny wykorzystać tzw. Buffer Burn Rate (BBR), czyli wskaźnik zużycia bufora. BBR jest obliczany – dla każdego projektu – jako stosunek zużycia bufora projektu do zaawansowania projektu.

Odwrotnością BBR jest wskaźnik przepływu: stosunek zaawansowania projektu do zużycia bufora projektu. Oba te wskaźniki przedstawiono na poniższych rysunkach.

Rys. 1 Priorytet operacyjny - Wskaźnik przepływu

Rys. 2 Priorytet operacyjny – Stopień zużycia bufora (BBR)

Mamy więc dwa mierniki kierunkowe: WIP Age oraz Buffer Burn Rate lub jego wariant: wskaźnik przepływu. Wystarczy je teraz tylko zastosować w praktyce.

Podsumowanie

Kluczowym zagadnieniem zarządzania portfelem – czyli zbiorem - projektów jest priorytetyzacja, tj. wybranie „najlepszych” - z punktu widzenia wybranych w firmie kryteriów – projektów. Takie priorytety można nazwać strategicznymi.

Praktyka pokazuje jednak, że priorytety strategiczne z jednej strony obarczone są istotnymi słabościami, z drugiej zaś powinny być uzupełnione priorytetami operacyjnymi. Priorytety operacyjne są stosowane w trakcie realizacji projektu przy podejmowaniu decyzji o tym, który składnik projektu, np. epik powinien być zrealizowany w pierwszej kolejności.

Dopiero połączenie ułomnych priorytetów strategicznych z priorytetami operacyjnymi, wykorzystującymi zarówno wskaźniki kierunkowe, jak i zdrowy rozsądek biznesowy, umożliwiają skuteczne i efektywne zarządzanie portfelem prac i projektów.