Projekty w praktyce

W świecie określanym akronimem VUCA (https://www.jsproject.pl/blog/projekty/898-zarzadzanie-w-srodowisku-vuca) funkcjonowanie i utrzymanie firmy na rynku zależy przede wszystkim

To już piąty i ostatni tekst dotyczący zmian zarządzania projektami w środowisku VUCA, tym razem o charakterze podsumowania.

Kolejny tekst dotyczący zmian zarządzania projektami w środowisku VUCA, tym razem o roli faz projektu. Tradycyjne zarządzanie projektami bardzo dużą uwagę kładzie na fazę inicjowania i planowania projektu. Przykładem tego jest np. PMBOK^® Guide 6th Edition, w którym na ogólną liczbę 48 procesów, aż 26 to procesy inicjowania i planowania. Planowanie z określeniem precyzyjnej struktury podziału pracy (zakresu projektu) oraz przypisaniem konkretnych dat startu i zakończenia do poszczególnych zadań projektowych jest odpowiednie dla środowiska o dużej pewności i przewidywalności, jak produkcja, czy konstrukcja.

W środowisku VUCA zmienia się rola i zadania kierownika projektu, a także rola zespołu projektowego. Zmiana ta zwłaszcza związana jest z digitalizacją produktów oraz zastosowaniem technologii cyfrowych i IT – w praktyce bowiem wszystkie projekty w tym obszarze są projektami biznesowo-informatycznymi, a także ze złożonością i niepewnością.

Środowisko VUCA wymaga systemowego, całościowego spojrzenia na działania projektowe, czyli na zbiór projektów. Także obecna praktyka zarządzania projektami w wielu firmach dotyczy nie zarządzania jednym projektem, lecz zarządzania wieloma projektami w skali całej organizacji. Trudno spotkać też organizację, która realizowałaby pojedynczy projekt, lub pojedyncze projekty rozłożone w czasie.

Współczesne środowisko biznesowe, w tym także środowisko projektowe określane jest akronimem VUCA tj.:

• Zmienności (ang. Volatility)
• Niepewności (ang. Uncertainty)
• Złożoności (ang. Complexity)
• Niejednoznaczności (ang. Ambiguity)

Jednym z najważniejszych czynników sukcesu firmy w drugiej dekadzie XXI wieku jest zaangażowanie pracowników. To zaangażowanie w połączeniu z satysfakcją z pracy, prowadzi do większej produktywności pracowników, co skutkuje lepszą pracą, lepszymi produktami i usługami dla klientów. Rezultatem tego jest zadowolenie klienta i wynikająca z niej ich lojalność. Efektem końcowym opisanego tzw. „service-profit chain” są wyniki ekonomiczne firmy: przychody, a przede wszystkim zyski.

Z pewnością wielu z Was zaglądających na naszą stronę uczestniczyło w ciągu ostatnich 2 lat warsztacie „Management 3.0 – Agile Leadership Practices”. Także wiele firm i zespołów zna koncepcję Management 3.0 i próbuje stosować praktyki samo-organizacji, upełnomocnienia, stawiając na motywację wewnętrzną pracowników oraz modyfikując role menedżerów.

I ten warsztat i te samodzielne próby to oczywiście początek Waszej przygody z zasadami i praktykami zwinnego przywództwa, z samo-organizacją i upełnomocnieniem. To naprawdę ten pierwszy krok ze znanego powiedzenia chińskiego filozofa Lao-Tze: „żeby przejść tysiąc mil, trzeba zrobić pierwszy krok”. Tylko jak zrobić te kolejne kroki, w którą stronę pójść by stworzyć system zarządzania Management 3.0?

Prezentacja na konferencji New Trends in Project Management w Gdyni 25-26.04.2016 autorstwa Lidii Krawczyk i Jerzego Stawickiego "Agile Project Management Transformation - Walking on the Minefield and Survive".

Nasza najnowsza (luty 2016) propozycja szkoleniowa to warsztat „Trudne sytuacje w projektach”. Jego celem jest dostarczenie doświadczonym kierownikom projektów tych kompetencji i umiejętności, które pozwolą im dokonać analizy trudnych sytuacji w projektach i wybrać najlepszą strategię działania dla tej sytuacji.

Praca z ludźmi: przewodzenie i kierowanie ludźmi wymaga od menedżera nie tylko wiedzy oraz praktycznej znajomości zasad zarządzania zespołem, ale także znajomości reguł i mechanizmów rządzących procesem interakcji i relacji zachodzących w grupie i zespole, tzw. dynamiki procesu grupowego. Dopiero osadzenie posiadanej wiedzy, umiejętności oraz doświadczenia z zakresu zarządzania zespołem (projektowym i nie tylko projektowym) na fundamencie procesu grupowego pozwala na lepsze zrozumienie zachowań ludzi, a tym samym na efektywniejsze, sprawniejsze i właściwsze przewodzenie zespołowi, pozwala na stanie się liderem. Co to jest więc ten proces grupowy i jak jego znajomość umożliwia lepszą pracę i współpracę z zespołem?

Raz jeszcze wracam do tematu, którym zajmowałem się kilka lat temu. Poprzednio powodem były problemy obserwowane w jednym z projektów, w którym uczestniczyłem. Teraz okazją do powrotu do tego tematu są bardzo dobre opinie po zrealizowaniu kilku edycji warsztatu z tego zakresu dla zespołu obejmującego IT i Biznes w dużej organizacji. Raz jeszcze okazało się, jak fascynujące i jak praktyczne jest to zagadnienie.