W 2018 świętujemy 15 lat PMI Poland Chapter. Ta rocznica to dobra okazja na spojrzenie co zmieniło się w świecie PMI i w świecie zarządzania projektami w ciągu tych 15 lat i czy są takie elementy, które nie uległy zmianie, lub zmieniły się w niedużym stopniu. Te 15 lat ma także dla mnie osobiście symboliczny wymiar: w czerwcu 2003 pożegnałem się z korporacją i zacząłem samodzielną działalność biznesową w świecie zarządzania projektami. Rok 2003 to dla mnie także uzyskanie certyfikatu PMP®, po egzaminie zdawanym jeszcze w wersji papierowej. Felieton o charakterze wspomnień? Bardziej o charakterze retrospektywy „na luzie” z pewną nutką nostalgii.

Czy pamiętacie która edycja PMBOK® Guide była dostępna w 2003 roku? Na egzemplarzu, który leży przede mną nie ma wzmianki o żadnym numerze edycji, jest tylko info „2000 Edition”. We wstępie można zaś przeczytać, że edycja ta zastępuje PMBOK® Guide opublikowany w … 1996 roku. Rzut oka na spis treści pokazuje, że sam układ PMBOK® Guide nie zmienił się w ciągu 15 lat. Znajdziemy tam sekcję PM Framework, a także w sekcji II - opis 9-ciu obszarów wiedzy, w podziale na 39 procesów. Całość – łączenie z indeksem – liczy 216 stron. Wygląda na to, że była to lean-owa wersja aktualnej 6-tej edycji. I drobiazg praktyczny:  uzyskać certyfikat PMP® było wtedy, ze względu na zakres materiału … chyba zdecydowanie łatwiej.

Teraz – w roku 2018 - świętujemy 15 lat PMI Poland Chapter. Tyle, że 15 lat temu powstał PMI Warsaw Chapter. Potem dopiero powstały kolejne Chaptery w miastach, dopiero później powstał PMI Poland Chapter i zmieniła się też struktura funkcjonowania PMI w Polsce – na oddziały regionalne.

I jeszcze liczba: 125 000. Tylu członków liczył PMI 20 lat temu. W 2005 roku było ich 212 000. To teraz zagadka: ile milionów członków liczy PMI A.D. 2018?.

To tylko niektóre zmiany w świecie PMI. A zmiany w samym zarządzaniu projektami?

W ciągu ostatnich kliku lat standardem w zasadzie stało się mówienie o „Systemie ZP” obejmującym projekty, programy i portfele. W międzyczasie pojawiły się też standardy PMI właśnie dla ZPg i Portfolio Management. Standardy, standardami, ważne jest że bardzo dużo firm przyjęło w praktyce to całościowe, systemowe podejście do ZP. Na przestrzeni kilku ostatnich lat te zmiany widać choćby w aplikacjach firm zgłaszanych na konkurs PMO of the year. Pamiętam zaś jaką nowością było w 2005 szkolenie „Sukces organizacji poprzez zarządzanie portfelem projektów i PMO” poruszające tematy PMO i portfela projektów, jakie prowadziłem wraz z moim szwedzko-niemieckim partnerem. Przyszłość? Jeden z dyskutowanych scenariuszy to samo-likwidacja PMO, na skutek takiego upowszechnienia się kompetencji zarządzania projektami, że stanie się ono elementem codziennego biznesu.

Druga istotna zmiana to oczywiście pojawienie się podejścia Agile. Tam, gdzie mamy do czynienia z dużą zmiennością, agile jest wykorzystywany jako metoda dostarczania, jak przetłumaczyłbym angielskie słowo „delivery”. Agile zaczyna wychodzić – z jednej strony - poza obszar dostarczania przez IT, coraz częściej obejmując pełny cykl życia produktu: od pomysłu, poprzez koncepcję, aż do finalnego dostarczenia wartości. Z drugiej zaczyna wkraczać do całego systemu zarządzania firmą. Zwinne określanie strategii, definiowanie celów metodą OKR, to tylko niektóre przykłady zwinności w zarządzaniu. Czyżby więc powstawał zwinny system zarządzania projektami, lub nawet firmą? Pewnie niedługo poznamy odpowiedź na to pytanie.

I trzecia zasadnicza zmiana. O ile dawniej dominował „złoty trójkąt”: zakres, czas, budżet, to ostanie lata podkreśliły biznesowe znaczenie projektów. Najważniejsze staje się dostarczanie wartości zgodnych ze strategią firmy, a także zarządzanie korzyściami dostarczonymi przez projekty. Liczy się więc już nie tylko produkt (angielski „output”), lecz przede wszystkim biznesowy rezultat („outcome”).

W 2018 roku ZP wygląda inaczej niż w 2003 roku. Inna jest nieco filozofia podejścia, stosowane są inne metody ZP, inne jest środowisko pracy, znacznie większa jest też świadomość projektowa w firmach. A jednak mimo tych wszystkich zmian wiele elementów pozostało bez zmian. To nadal znaczny procent nieudanych – mimo wprowadzenia SZP i Agile – projektów, co pokazują kolejne raporty Standish Group. To nadal występujące „gry projektowe”, jak gra w tchórza projektowego, czy gra o budżet; nadal spotykamy Syndrom Studenta i Prawo Parkinsona, dalej toczone są boje o oszacowanie czasu trwania projektów i zadań projektowych. Dalej też dużą rolę w projektach odgrywa polityka, walka o status, czy pokazanie „kto tu ma rację”. W dalszym też ciągu zbyt rzadko zwraca się uwagę na kontekst – na środowisko realizacji projektów, oczekując, że rozwiązania działające w określonym kontekście kulturowo-organizacyjnym, sprawdzą się także w zupełnie innym. To nadal ludzie – ich praca i współpraca - decydują o powodzeniu projektów.

Może więc rację ma jeden z bohaterów mojej ulubionej powieści - „Lampart” Giuseppe di Lampedusy - mówiąc: „Wszystko trzeba zmienić, by wszystko pozostało takie samo”.

Felieton opublikowany w 23 numerze "Strefy PMI". Całe listopadowe wydanie znajdziecie na https://strefapmi.pl/2018/11/